Pianificare i percorsi di carriera

di Jim Matthewman, worldwide partner di Mercer.

Nell'attuale “guerra dei talenti” offrire un pacchetto retributivo non è sufficiente. I talenti emergenti chiedono un costante sviluppo di carriera.

Le organizzazioni sono sempre più consapevoli di come i talenti abbiano aspettative crescenti riguardo lo sviluppo di carriera, attese che devono coincidere con responsabilità ed incarichi impegnativi.

Allo stesso tempo, la pressione della globalizzazione, il moltiplicarsi delle possibilità future di business e l'identificazione dei leader di domani sono tra le priorità di quasi tutte le imprese. Supportare la crescita aziendale richiede una forza lavoro motivata e competente, che sia in grado di affrontare le sfide, attuali e future, del business.

Ancora oggi il processo decisionale che riguarda le opportunità di sviluppo futuro è spesso poco strutturato e guidato dalle richieste personali del dipendente piuttosto che dalla pianificazione dei bisogni organizzativi; i manager di linea tendono così a focalizzarsi sulle necessità della propria unità anziché su quelle del business aziendale. Molte organizzazioni hanno formulato proprie strategie di talent management, ma deboli definizioni e ancor più deboli implementazioni di tali strategie compromettono seriamente le loro buone intenzioni.

Secondo lo studio “What’s Working” condotto da Mercer, meno del 40% dei lavoratori intervistati ritiene che la propria azienda stia facendo un buon lavoro per sviluppare a pieno il potenziale dei propri dipendenti. Solo il 55% si è dichiarato fiducioso nel raggiungimento degli obiettivi di carriera a lungo termine all’interno dell'azienda in cui lavora attualmente e una percentuale del tutto simile sostiene di non avere sufficienti opportunità di crescita.

Le aziende hanno dovuto sacrificare molti dei piani di carriera o di sviluppo esistenti, privilegiando la produttività immediata e il contenimento dei costi. Non sorprende, quindi, che siano le carriere dei collaboratori a più alto potenziale ad averne subito le conseguenze.

Cosa trattiene le aziende dallo sviluppare globalmente le carriere?
Avendo processi alquanto deboli, nelle aziende le decisioni sugli avanzamenti di carriera sono ancora prese ad hoc piuttosto che in base ad un piano di sviluppo globale delle carriere.

Per essere organizzazioni di successo, è necessario comprendere:
- Quali siano le carriere chiave per l’azienda e quelle in grado di influenzare direttamente i risultati di business;
- Dove reperire i talenti per il futuro.

Molto spesso le organizzazioni e i manager di linea ritengono che il talent management debba concentrarsi solo su alcuni individui chiave; è invece ugualmente importante ricercare ed individuare le figure cardine per la mission aziendale e pianificare i loro rispettivi percorsi di carriera. Le mobilità orizzontali rappresentano spesso degli eventi organizzativi rilevanti, quindi l'analisi sulle diverse aree funzionali risulta essere fondamentale.

Costruire un processo solido
Quattro sono i passi di un processo di successo:
- Capire le dinamiche del talento
- Costruire un'infrastruttura per l’evoluzione delle carriere
- Mappare efficacemente i talenti
- Passare all’azione dopo la valutazione.

Le dinamiche del talento
Non si tratta solo di identificare le fucine dei talenti, ma anche capire in che modo questi entrano, si muovono e poi escono dall'azienda. Questa analisi può evidenziare il percorso tipico delle persone all'interno di un’organizzazione. E' importante riuscire ad individuare quali sono i ruoli che alimentano le posizioni chiave.

Costruire un'infrastruttura per l’evoluzione delle carriere.
Occorre creare una mappa dei ruoli all'interno e tra le diverse aree funzionali in modo che le singole persone ne possano vedere i punti di accesso, gli step successivi e le modalità per raggiungerli. I profili e la mappatura delle competenze sono i pilastri di una solida infrastruttura per la gestione della carriere. Queste mappe illustrano le diverse possibilità, offrono ai manager criteri guida per le decisioni su avanzamenti, sviluppi e promozioni di carriera e forniscono, infine, ai dipendenti, le informazioni su cosa è richiesto per il ruolo ricoperto attualmente o per quello futuro.

La mappa dei talenti
Molte organizzazioni utilizzano delle griglie per classificare i talenti in base alle performance e alle capacità (la tipica griglia a 9 celle). Quello che accade è che, laddove le aziende usano una griglia, le varie definizioni delle celle sono poco chiare o deboli, in modo particolare per la valutazione delle capacità. Il risultato è che spesso le griglie diventano in realtà mappe delle performance attuali o passate.

Le valutazioni del talento più efficaci sono quelle in cui i senior manager valutano i talenti chiave (per es. persone ad alto potenziale o futuri leader) in un gruppo di studio con criteri comuni.

Passare all'azione
Una delle debolezze che caratterizzano il processo di gestione dei talenti nelle organizzazioni è il fatto che questo si limita, per i manager, a raggruppare le persone dei propri team in gruppi distinti, senza dare alcun seguito a questa classificazione. Il processo ottimale richiede invece che siano definite, per ogni gruppo, chiare azioni di sviluppo o di gestione dei talenti cui dar seguito almeno ogni tre o sei mesi.

La responsabilità dello sviluppo delle carriere
Durante questi ultimi anni si è affermata come una moda il riposizionare la responsabilità della carriera in capo al singolo individuo piuttosto che ritenerla un'esigenza dell'azienda. Questo, tuttavia, è efficace solo se i singoli possono sia accedere alle informazioni che discutere con qualcuno sulle varie possibilità che gli si presentano. I manager di linea non sempre sono le persone più idonee poiché spesso mancano di capacità di coaching e, volendo in primo luogo salvaguardare gli interessi del proprio gruppo, rischiano di avere una visione troppo ridotta.

Lo studio di Mercer evidenzia una relazione a tre dove l'azienda, i manager e i dipendenti assicurano insieme la creazione di un vantaggio competitivo duraturo basato sulle proprie persone.

Jim Matthewman è worldwide partner presso Mercer. E' possibile contattarlo all'indirizzo jim.matthewman@mercer.com.

Sul sito MercerHR.com è disponibile lo studio completo "Mercer’s Career Joint Venture Point of View".

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