Maintenant écoute-moi

de Mike Emmott

La nouvelle étude menée par le CIPD met en évidence l’importance des politiques de motivation du personnel – mais elle montre aussi qu’un management inadéquat peut conduire beaucoup de salariés à se sentir fortement démotivés.

Date: 23 Novembre 2006
Développer chez les salariés un sentiment d’appartenance à l’organisation est devenu le nouveau mantra des managers – et il n’est pas difficile de comprendre pourquoi. Des salariés qui expriment des sentiments positifs par rapport à leur travail et à leur organisation produisent de meilleurs résultats pour celle-ci et peuvent la promouvoir comme ‘employeur de choix’.

Mais que peuvent faire les managers pour développer ce sentiment parmi leurs équipés ? D’après la dernière étude menée par le CIPD sur les attitudes des employés, les trois facteurs principaux qui jouent sur le sentiment d’appartenance à l’organisation sont : avoir l’opportunité d’échanger et de discuter de ses idées avec sa hiérarchie, se sentir bien renseigné sur ce qui se passe dans l’organisation, et avoir l’impression que son supérieur est lui-même attaché à l’organisation.

On parle parfois de la ‘voix’ des employés pour désigner les processus de feedback vers le haut. Mais il ne faut pas confondre cela avec les mécanismes de consultation ou de communication avec les salariés, tels que les forums d’employés . Si les managers désirent des employés qui s’investissent dans leur compagnie, ils doivent communiquer directement avec eux. La vraie question est de savoir jusqu’à quel point les managers écoutent leurs salariés, et s’ils répondent à leurs attentes

Nous savons qu’une attitude objective et impartiale de la part des managers est un élément important pour générer un contrat positif du point de vue psychologique. Il ne semble pas toutefois, d’après les études les plus récentes, qu’une telle attitude ait un réel impact sur le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Cependant, quand les employés sont par ailleurs traités avec respect, l’impartialité a un impact positif aussi bien sur la performance que sur la volonté des salariés de rester au sein de leur organisation.

Donc, si l’on considère l’étude menée cette année sur les attitudes des employés, laquelle a pour la première fois utilisé le sentiment d’appartenance à l’entreprise comme cadre pour en analyser les résultats, comment se positionnent les employeurs dans leur rôle de managers ? En fait, pas très bien. L’étude, menée par Ipsos Mori et l’Université de Kingston, et qui se fonde sur un questionnaire électronique adressé à 2.000 salariés dans tout le Royaume Uni, a révélé qu’à peine 35% des employés éprouvaient un réel sentiment d’appartenance vis-à-vis de leur organisation. Une minorité significative a exprimé une opinion fortement négative à propos leur senior managers, et seulement une personne sur trois considérait ceux-ci dignes de confiance. Par ailleurs un quart des participants à l’étude ne pensaient pas que leurs senior managers aient une vision claire de la direction vers laquelle leur organisation s’engageait.

Nombreux étaient les messages malheureusement familiers. Par exemple, entre un employé sur trois et un employé sur quatre ont déclaré que leur manager direct n’a jamais ou n’a que très rarement discuté avec eux de leur besoins de formation et de développement, donné des feedbacks sur leurs performances, ou fait sentir que leur travail était important.

Cela ne doit pas être une surprise des lors si presque la moitié des participants ont déclaré être à la recherche d’un autre travail ou sur le point de quitter leur poste actuel. Voyez plutôt un commentaire typique venant d’un opérateur de service clients de 43 ans : ‘Mes responsables directs ? Oui, j’ai confiance en eux, mais les personnes plus haut dans la hiérarchie : on ne s’y fie jamais’.

La conclusion doit être dès lors que, bien que les hauts dirigeants puissent avoir un impact significatif sur la vie professionnelle des salariés et sur leurs performances, beaucoup d’entre eux ont des problèmes de visibilité et, de communication avec les employés. Faire face à ces problèmes doit être une priorité dans l’agenda du département HR/ relations avec les employés.

Il n’existe aucune méthode standard pour augmenter le sentiment d’appartenance des employés. Cette étude met en évidence le fait que, malgré l’existence de quelques fils conducteurs communs, divers groupes de salariés sont influencés par des facteurs différents. Les managers doivent comprendre ce qui compte pour leurs employés.

Naturellement, tout le monde ne vit pas son expérience du travail de la même façon. L’étude de cette année a examiné pour la première fois l’expérience de divers groupes de salariés. Elle a révélé que les femmes se sentent plus impliquées que les hommes dans leur travail, qu’elles sont plus positives vis a vis de leurs senior managers, qu’elles sont plus susceptibles de prendre la défense de leur société, qu’elles sont plus satisfaites de leur équilibre vie professionnelle – vie privée, et qu’elles ont obtenu des évaluations de performance plus élevées. Si on pense au temps que les femmes passent à des activités domestiques, il est intéressant de noter que, malgré cela, elles sont plus satisfaites que les hommes de leur équilibre vie privée-vie professionnelle.

D’autres études ont mis en évidence l’importance des facteurs démographiques. Par exemple, les travailleurs plus âgés ont un sentiment d’appartenance plus marqué que les plus jeunes, et les managers sont plus positifs vis-à-vis de leur travail que les non-managers. Les travailleurs bénéficiant de contrats avec des horaires flexibles sont plus impliqués du point de vue émotionnel, plus satisfaits de leur travail et il parleront plus volontiers de leur organisation en des termes positifs que les travailleurs avec des contrats traditionnels. Un assistant marketing de 24 ans a déclaré: « Nous avons un horaire flexible, et cela est très utile –cela s’adapte bien à mon style de vie. »

Toutefois, deux groupes se distinguent par une expérience professionnelle plus négative. Les travailleurs du secteur public ont rapporté plus de harcèlement et de caporalisme que les travailleurs du secteur privé ; ils sont également moins satisfaits des opportunités qui leur sont offertes de mettre à profit leurs compétences. Ils se sentent aussi plus stressés et sous pression, et sont plus critiques par rapport à leur organisation. Cela confirme les résultats des études précédentes et met en évidence l’ampleur du défi auquel les managers du secteur public en particulier font face. Les employés handicapés souffrent aussi de différentes façons (voir groupe, ci-dessus).

Dans l’ensemble, l’étude confirme qu’un environnement de travail positif et des pratiques de gestion saines sont cruciaux pour encourager un sentiment d’appartenance et de hauts niveaux de performance pour tous. Etant donné le rapport évident entre sentiment d’appartenance, performance et satisfaction dans le travail, il est dans l’intérêt des managers d’encourager le sentiment d’appartenance à travers l’organisation. Toutefois, des groupes d’employés différents sont influencés par des combinaisons de facteurs différentes, et le message le plus important est que les managers doivent considérer avec attention ce qui est important pour leurs salariés – et ensuite agir en conséquence.

Mike Emmott est consultant CIPD, relations avec les employés

Expériences de travail de personnes handicapées
L’étude 2006 du CIPD sur les attitudes des employés montre que les salariés handicapés:
- sont plus susceptibles de se plaindre de ne pas être écoutés, d’être moins satisfaits de leur travail, et d’être plus stressés et sous pression;
- travaillent, en général, moins de jours par semaine, mais sont moins satisfaits de leur équilibre vie privée – vie professionnelle que d’autres salariés;
- subissent plus de harcèlement et de ‘caporalisme’ et se sentent moins supportés s’ils ont un problème;
- se sentent moins maîtres de leur travail et se déclarent plus anxieux;
- sont plus critiques par rapport à leur organisation;
- sont moins susceptibles d’avoir été jugés ‘bon’ ou ‘excellent’ dans l’évaluation de leur performance, et de conserver leur poste que les employés non handicapés;
- évaluent leur performance moins bien que les salariés non handicapés;
- affichent un nombre plus important d’arrêts- maladie de longue durée.


Pour plus d’informations
Le rapport correspondant à cette étude, Working Life: Employee Attitudes and Engagement 2006, a été lancé à l’occasion de la conférence du CIPD “Managing Change at Work” le 5 décembre dernier à Londres - www.cipd.co.uk/change - T 020 8612 6248

Un résumé, “How Engaged Are British Employees?”, sera disponible pour le téléchargement sur le site web de CIPD - www.cipd.co.uk.

The New Rules of Engagement, par Mike Johnson est disponible chez CIPD Publishing, au prix de £26.99 plus frais de port et d’emballage. Pour toute commande adressez-vous à la librairie de CIPD - T 0870 800 3366

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