RINCÓN DEL EXPERTO: El rumbo de los planes de carrera

por Jim Matthewman, worldwide partner de Mercer.

En la actual guerra de los talentos la retribución no basta, las personas con alto potencial piden un progresivo desarrollo de su carrera profesional.

Las organizaciones se van dando cuenta de que los talentos tienen expectativas crecientes durante el desarrollo de sus carreras que tienen que coincidir con los roles y responsabilidades desafientes.

Así mismo, la presión de la globalización, el crecimiento de las posibilidades futuras de negocio y la identificación de los líderes del futuro, son las prioridades de casi todas las compañías. Un crecimiento eficaz requiere de una plantilla comprometida y capaz de hacer frente a los desafíos del negocio presentes y futuros.

Además, el proceso que trae consigo las posibilidades de desarrollo futuro está a menudo poco estructurado y es empujado solo por las peticiones personales de los empleados antes que por las necesidades de negocio así que, aunque muchas organizaciones hayan diseñado sus estrategias de desarrollo, conceptos débiles junto a una más débil ejecución, pueden seriamente comprometer las buenas intenciones.

Según el estudio general realizado por la consultora Mercer sobre "lo que funciona", menos del 40% de los empleados entrevistados cree que sus empresas están haciendo un buen trabajo para desarrollar al personal hasta su máximo potencial. Solo el 55% confía en que podrá ver realizados sus objetivos de carrera en la empresa en la que está trabajando, mientras que un porcentaje similar afirma que no ve suficientes oportunidades de crecimiento.

Las organizaciones, por su parte, han tenido que sacrificar muchas de las carreras existentes o de los programas de desarrollo para centrarse en la productividad inmediata y en las medidas de ahorro de costes. Así que no sorprenda si las carreras han sufrido las consecuencias.

¿Cuál es el retorno de las organizaciones?
Con unos procesos tan débiles, las empresas todavía realizan progresos en la carrera ad hoc en lugar de gestionar activamente un desarrollo de carreras a nivel global.

Para tener éxito, las compañías necesitan entender:
- Cuáles son las carreras críticas para el negocio y quién dirigirá su rendimiento;
- Dónde encontrar los futuros talentos.

Las organizaciones, muy a menudo, piensan que la gestión del talento se centra en algunos individuos clave. Lo que resulta igualmente importante es identificar esos roles críticos para la misión corporativa y sus respectivas carreras. Los desplazamientos laterales representan un hecho significativo así que un análisis a lo largo de las diferentes áreas funcionales resulta fundamental.

Construir un proceso sólido
Existen cuatro pasos en un proceso de éxito. Estos son:

- Las dinámicas del talento (ej. Comprender lo que realmente está pasando);
- Construir una infraestructura para las carreras;
- Trazar un mapa efectivo de los talentos;
- Asegurarse de que los managers pongan en marcha el proceso.

Las dinámicas del talento
No se trata solo de identificar las fuentes del talento sino también comprender en qué manera el talento entra, se mueve y luego sale de la compañía. Esto mostrará cómo las personas han progresado dentro de una empresa. Es muy importante detectar si una persona está realizando un rol secundario cuando tiene potencial para hacer una función clave.

Construir una infraestructura para las carreras
Esto consiste en crear mapas de roles dentro y a través de las áreas funcionales para que las personas puedan ver los puntos de acceso, los pasos siguientes y como alcanzarlos.
Los perfiles y los mapas de competencias representan el pilar de una sólida infraestructura de carreras. Estos mapas muestran las diferentes opciones, facilitan a los gerentes los criterios para tomar decisiones sobre los avances, el desarrollo y las promociones, y, finalmente, ofrece a los empleados informaciones sobre lo que se requiere para los roles actuales o futuros.

El mapa de los talentos
Muchas organizaciones utilizan algunas rejillas para clasificar a los talentos según su rendimiento o el potencial (la típica rejilla de 9 casillas).
Esto nos ha llevado a comprobar que donde las organizaciones están utilizando una rejilla, las diferentes definiciones de las casillas resultan poco claras o débiles, especialmente con respecto a la evaluación del potencial. El resultado final es que las rejillas son realmente mapas de los rendimientos actuales o pasados.

Las revisiones de talento más efectivas son aquellas donde los gerentes senior evalúan a sus talentos claves (ej. los altos potenciales y los futuros líderes) en un workshop con criterios comunes.

Pasar a la acción
Una de las faltas que notamos en muchas organizaciones es que justo cuando los gerentes han clasificado a sus equipos en varias casillas termina su esfuerzo. El proceso necesita asegurarse de que existe un claro desarrollo o gestión de la acción en cada caso con un seguimiento, por lo menos, cada tres o seis meses.

La responsabilidad del desarrollo de carreras
Durante estos últimos años ha estado de moda volver a considerar las carreras como una responsabilidad de los individuos en lugar de una necesidad de la compañía. Esto, sin embargo, funciona solo si las personas tienen acceso tanto a la información como a alguien con quien discutir de sus posibilidades. Los gerentes de línea más cercanos son casi siempre las personas menos adecuadas ya que no poseen las capacidades de formación y pueden tener una visión restringida ya que miran por defender la fuerza de su propio equipo.

El estudio de Mercer marca una relación entre tres vías donde la organización, los gerentes y el empleado, todos juntos, aseguran una continua ventaja competitiva en el negocio gracias a las personas.

Jim Matthewman es un partner worldwide en la consultora Mercer.
Puede ponerse en contacto con él vía email jim.matthewman@mercer.com. Copias de Mercer’s Career Joint Venture Point of View están disponibles en MercerHR.com.

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