Suivre les parcours de carrière

par Jim Matthewman, associé monde, Mercer

Dans la guerre d’aujourd’hui pour les talents, la rémunération toute seule n’est pas suffisante - les étoiles montantes exigent un plan de développement pour leurs carrières.

Les organisations reconnaissent que les talents d’aujourd’hui ont des attentes croissantes en termes de développement de leurs carrières, auxquelles il faut répondre avec des missions professionnelles ambitieuses et des responsabilités.

Pareillement, la pression de la globalisation, le développement des compétences business et l'identification des futurs leaders occupent la première place parmi les préoccupations de toute organisation. Une croissance profitable exige des effectifs engagés et compétents, capables de répondre aux défis présents et futurs du business.

Pourtant, le processus d’examen des options de développement futur est encore souvent peu structuré et géré en fonction des demandes personnelles des salariés plutôt que mis en relation avec les exigences du business. Les managers tendent à se focaliser sur les besoins de leur département plutôt que sur ceux communs à toute l’organisation. Et si certaines organisations ont mis en place des stratégies de gestion des talents, leurs contours incertains et leur mise en œuvre encore plus incertaine vident souvent ces politiques de leur sens.

D’après l’étude de Mercer 'What’s Working’, moins de 40% des salariés qui ont participé à l’enquête croient que leur organisation fait un bon travail pour développer son personnel et lui permettre d’atteindre son potentiel. Seulement 55% sont confiants qu’ils pourront atteindre leurs objectifs de carrière à long terme avec leur employeur actuel, et un pourcentage similaire a affirmé qu’ils n’ont pas assez d'opportunités de développement professionnel.

Les organisations ont du sacrifier beaucoup de leurs programmes de carrière ou de développement pour se concentrer sur la productivité immédiate et le contrôle des côuts. Sans surprise, les carrières ont souffert.

Qu’est-ce qui retient les organisations?
Avec des processus peu développés, les organisations prennent encore des décisions d’avancement de carrière ad hoc, plutôt que de gérer pro-activement le développement des carrières sur une base globale.

Pour réussir, les sociétés ont besoin de comprendre :
- Quelles carrières sont critiques pour le business et peuvent avoir un impact sur les résultats du business ;
- Où sont les sources des talents futurs.

Trop souvent, les organisations et les managers partent du principe que la gestion des talents doit se concentrer uniquement sur des individus clé. Mais tout aussi important est l’identification des rôles stratégiques pour le business et des parcours de carrière qui y conduisent. Les déplacements transversaux sont souvent des jalons importants, et donc une analyse « cross-fonctions » est stratégique.

Construire un processus solide
Il existe quatre étapes pour un processus réussi :

- La dynamique des talents (c’est à dire, comprendre ce qui se passe vraiment) ;
- Le développement d’une infrastructure des carrières ;
- Un mapping efficace des talents ;
- L’assurance que les managers passent à l’action

Dynamique des talents
Il ne s'agit pas seulement d'identifier les sources de talents, mais aussi de noter comment les talents arrivent, évoluent dans l'organisation et la quittent. Cela permet de mettre en évidence comment les personnes ont typiquement progressé dans une société. Il est important d’identifier les rôles qui alimentent les postes clé.

Le développement d’une infrastructure des carrières
Cela consiste à créer des plans de postes à l’intérieur et à travers les différentes catégories de fonctions, de façon que les individus puissent avoir des repères sur les options pour parvenir à un poste, les étapes suivantes dans leur parcours et comment remplir leurs objectifs de carrière. Les profils de compétence et le mapping des compétences sont les bases d’une infrastructure des carrières. Ces plans montrent les options ; offrent aux managers les critères pour guider leurs décisions concernant les avancements, le développement et les promotions ; et donnent aux salariés les informations sur ce qui est nécessaire pour leurs postes actuels et futurs.

Mapping des talents
De nombreuses organisations utilisent des grilles pour classer les talents par performance et potentiel (la grille typique à 9 cases). .

Le problème est que, bien qu’une grille unique soit utilisée par une organisation donnée, les définitions des cases sont souvent imprécises et floues, surtout par rapport à l'évaluation du potentiel. Le résultat final est que les grilles sont seulement des images des performances présentes et passées.

Les évaluations de talents les plus efficaces sont celles où les managers évaluent leurs talents clé (c’est à dire, les hauts potentiels et les leaders futurs) dans des ateliers avec des critères communs. .

Passer à l’action
L’une des faiblesses que nous constatons dans de nombreuses organisations est que, bien que les managers aient classé leurs effectifs dans différentes cases ou groupes, l’effort s’arrête ici. Le processus doit garantir que des mesures claires de développement ou des actions de management soient prises dans chaque cas, et qu’un suivi soit assuré au moins tous les trois ou six mois.

La responsabilité du développement des carrières
Ces dernières années, il était en vogue de faire du plan de carrière une responsabilité de l’individu, plutôt qu’une exigence de l’organisation. Cependant, cela fonctionne seulement si les individus ont accès à la fois aux informations et à quelqu’un avec qui ils peuvent discuter les options. Les responsables hiérarchiques immédiats ne sont souvent pas les bonnes personnes pour ce type de discussion, car ils n'ont pas les compétences de coaching et ils peuvent présenter une vision limitée des opportunités, notamment parce que leur but est de protéger les intérêts de leur propre département.

L’étude de Mercer met en évidence une relation à trois, où l’organisation, les managers et les salariés travaillent ensemble pour créer un avantage compétitif de long terme basé sur les " hommes ".

Jim Matthewman est associé monde chez Mercer. Il est possible de le contacter à l’adresse jim.matthewman@mercer.com. L’étude ‘Career Joint Venture Point of View’ de Mercer est disponible sur le site MercerHR.com.