La gestion des talents: le défi numéro un des RH européens

Le Boston Consulting Group et l’Association Européenne pour la Gestion du Personnel ont conduit une enquête avec 1.350 cadres dans 27 pays européens

Dusseldorf (1 Juin 2007) - Les sociétés européennes feront face dans le futur à cinq grands défis dans le domaine des ressources humaines, la gestion des talents étant le plus critique, d'après une enquête récente de plus de 1.350 cadres de 27 pays européens. Cette enquête a été menée conjointement par le Boston Consulting Group (BCG) et l’Association Européenne pour la Direction du Personnel (AEDP). Bien que les cinq premiers sujets mis en évidence par l’enquête soient tous à long terme et stratégiques, les cadres RH cherchant à gagner la confiance des cadres supérieurs ont aussi besoin de se focaliser sur les obligations RH de base, telles que le recrutement et l’embauche. L’une des découvertes importantes de l’enquête est que les cadres non RH sont plus susceptibles d’approuver les performances de leur département RH si ce département maîtrise bien les activités RH de base.

Dans certains pays, des situations spécifiques contribuent à placer des sujets différents de la gestion des talents au sommet de l'agenda RH. La gestion de la démographie, par exemple, était la principale préoccupation RH en Allemagne, Autriche et Suisse, où 250 cadres ont participé à l'enquête. “Les cadres en Europe conviennent en général qu'ils ont un challenge démographique, et qu'ils n'ont pas encore développé les stratégies pour le combattre pleinement' » affirme Rainer Strack, un Managing Director de BCG basé à Dusseldorf. BCG et AEDP sont en train de publier les résultats de l’enquête dans un rapport « Le Futur des RH : Les défis-clé jusqu’en 2015, un regard exhaustif et complet sur les pratiques RH européennes ». Le rapport offre une analyse détaillée des sujets RH les plus importants dans neuf pays clé, et un aperçu rapide des conditions RH dans les autres pays européens. Outre l’analyse quantitative de la scène RH européenne, BCG et AEDP ont complété leur étude en réalisant plus de 100 interviews avec des cadres supérieurs dans 12 pays. « Les ressources humaines n’ont jamais joué un rôle plus important dans le business qu’aujourd’hui, » affirme Hans Böhm, secrétaire général d’AEDP. Nous vivons à l’age de la propriété intellectuelle et des industries du savoir; nous vivons dans une société qui vieillit; nous vivons dans une économie globale qui offre de multiples opportunités de travail aux individus. Les cadres RH doivent faire face à ces défis pour faire du capital humain la source principale d'avantage compétitif."

L’enquête a examiné l’importance future de 17 sujets RH. Cinq sujets sont apparus comme les plus importants pour le futur, mais ils correspondent aussi aux domaines dans lesquels les sociétés sont les plus faibles. Jusqu’à présent seulement 30% des participants à l’enquête ont déclaré avoir commencé à chercher des solutions pour les cinq défis clé pour le futur. Le rapport met en évidence les démarches concrètes que les professionnels RH devraient effectuer dans ces secteurs.

Gérer les Talents. La pénurie de talents menace, aussi bien en Europe que dans les nouveaux marchés à l'étranger, et les sociétés doivent agir maintenant si elles veulent pouvoir résoudre ces manques. Pour exploiter complètement les réservoirs de professionnels hautement qualifiés, les sociétés doivent rechercher leurs talents dans le monde entier. Les sociétés doivent aussi s’assurer qu’elle conçoivent des offres d’emploi aptes à satisfaire les exigences et les buts specifiques des différents groupes: nationalités, femmes, travailleurs plus âgés...

Gérer la démographie. La main d’œuvre en Europe occidentale vieillissant, les société européenne doivent affronter deux risques différents : la perte de capacité et de connaissance avec les départs à la retraite et la perte de productivité avec le vieillissement des effectifs. Une société devrait introduire une structure de fonctions pour réduire le risque démographique et pour identifier des initiatives spécifiques gérant le recrutement ainsi que la qualification inter fonctionnelle et les transferts.

Devenir une organisation tournée vers la formation. Les organisations doivent préparer leurs salariés à faire face à la complexité et à la vitesse du changement dans une économie toujours plus globale. Un investissement plus important dans les programmes de formation ne se traduira pas automatiquement par une meilleure productivité. Plutôt, les cadres doivent définir clairement et mesurer le retour sur investissement qu’ils souhaitent des initiatives de formation. En rendant les buts et les résultats des programmes plus tangibles, les sociétés peuvent garantir des progrès eux aussi tangibles.

Gérer l’équilibre Vie privée-Travail. Les frontières entre vie privée et vie professionnelle se faisant de plus en plus ténues, bien souvent les salariés choisissent ou refusent une proposition de poste en fonction de l’équilibre vie privée-travail qu’elle offre ou de la mesure dans laquelle elle les aide à atteindre leurs but et satisfaire leurs valeurs personnelles. Afin d'attirer et de garder les individus les plus talentueux, les sociétés devront donc offrir des options de travail flexibles. Elles devront aussi répondre au désir croissant des salariés de donner un sens plus profond à leur activité.

Gérer le changement et la transformation culturelle. Les sociétés embauchant les salariés du monde entier et entrant sur de nouveaux marchés de plus en plus vite, la gestion des changements culturels et de l’entreprise deviendra une capacité critique. Déjà notre étude a mis en évidence que les cadres supérieurs attendent des fonctions RH de leur société qu’elles développent des outils et des méthodes permettant aux manageurs de communiquer aux salariés le besoin de changement et de les rendre eux-mêmes acteurs de ce changement.

Même si la gestion des talents était l’un des deux sujets RH prioritaires dans 17 des 19 pays avec plus de 20 réponses, d’autres questions sont apparues plus critiques dans des pays spécifiques.

France : Parmi les cinq sujets principaux identifiés dans l’étude, la gestion des talents et de la démographie sont apparus en tête de liste. Désireux de moderniser leurs sociétés et d'améliorer la productivité, les cadres supérieurs ont aussi mentionné l’augmentation l’engagement du salarié, la mesure de la performance des RH et du salarié, et l’amélioration du processus d’évaluation et de récompense parmi les sujets importants.

Italie : Les participants à l’enquête reconnaissent que leur pays vit une période de modernisation rapide, d’augmentation de l’immigration et de compétition globale croissante. Par conséquent, la gestion du changement et de la transformation culturelle, la gestion de la globalisation et des diversités sont les problèmes les plus importants.

Russie : Seul un des cinq sujets clé a été retenu par l’agenda RH russe : la gestion des talents. Ainsi, c’est la gestion de la responsabilité sociale corporate qui apparait là-bas comme une priorité, surtout parce que les gouvernements locaux font pression sur les entreprises afin de pallier les insuffisances des budgets locaux, et aussi parce que les sociétés russes désirent fortement montrer au monde - et à leurs partenaires potentiels - qu’elles peuvent être des bons citoyens.

Espagne : Les cadres se soucient surtout de la gestion des talents et de devenir une organisation tournée vers la formation, un reflet de l’affirmation du pays en tant que force économique, et de son besoin de créer de nouvelles compétences dans des sociétés qui étaient auparavant la propriété de l'Etat. Faisant face à un grand afflux d’immigrés, les cadres se préoccupent aussi de gérer la diversité.

Royaume Uni : Les cadres ont déclaré que leur focalisation principale était la gestion des implications RH liées à la croissance dans un contexte toujours plus global. Par conséquent, les cadres ont inclus deux des cinq sujets RH stratégiques en Europe dans leur programme: gérer les talents et améliorer le développement du leadership.

Afin d’aider au développement de leurs capacités RH, les sociétés devraient s’assurer que les projets RH obtiennent un support visible de la part des cadres supérieurs: alors qu’un tiers seulement des départements RH ont déclaré avoir le support des cadres supérieurs derrière leurs projets, ceux qui le reçoivent semblent en tirer des bénéfices notables. Ces fonctions RH ont reçu des notes de performance qui étaient 65% plus élevées en moyenne que les notes reçues par les fonctions qui ne reçoivent pas un tel support.

Survey Design and Methodology BCG et l’AEDP ont conduit une enquête anonyme sur le web, qui sollicitait des remarques détaillées par les RH et d’autres cadres sur les 17 sujets RH finaux ; 1355 réponses ont été obtenues. Les participants représentaient 27 pays et les secteurs d’activité les plus importants en Europe. Un peu plus de la moitié (51%) des participants travaillent dans des petites ou moyennes sociétés employant jusqu'à 1.000 salariés, le reste travaillant dans des sociétés de plus de 1.000 employés. Les professionnels RH représentent 82% des participants à l’enquête, le reste étant composé d’autres cadres.

Pour plus de détails, veuillez contacter Heidi Polke: +49 89 2317 4594; Polke.Heidi@bcg.com

A propos de The Boston Consulting Group
Dès sa fondation en 1963, The Boston Consulting Group s'est dédié à aider les clients à gagner un avantage compétitif. Notre société croit que les meilleures pratiques et les benchmarks sont rarement suffisants pour générer de la création de valeur durable; et que les changements positifs exigent un nouveau regard sur les économies et les marchés, ainsi que les capacités organisationnelles nécessaires pour planifier et délivrer des stratégies de succès. Nous considérons chaque mission comme un ensemble unique d'opportunités et de contraintes pour lesquelles toute solution standard ne serait pas adéquate. BCG a 64 bureaux dans 38 pays et travaille avec des sociétés dans tous les secteurs et marchés.