Introdurre i piani di carriera per preparare i dipendenti ai ruoli futuri
I piani di carriera rappresentano per molte aziende uno dei mezzi più importanti per sviluppare e trattenere i talenti. Se ci si approccia in modo strategico, costituisce anche un fattore chiave attraverso il quale costruir un pool di persone con esperienze ad ampio spettro in grado di ricoprire una vasta gamma di ruoli differenti.
Raccontando la sua esperienza presso InBev, la più grande azienda produttrice di birra al mondo, il consulente Chris Paden spiega come un approccio chiaro ai piani di carriera possa incidere sulla formazione dei propri dipendenti per ruoli futuri.
La maggior parte delle aziende deve far fronte a due i problemi fondamentali.
Il primo consiste nel fatto che le aziende non formano al meglio le proprie persone per prepararle a svolgere bene il proprio lavoro in situazioni diverse e quindi nuove. Sebbene riconoscano che il modo migliore per sviluppare le competenze delle persone è proprio l’esperienza maturata durante lo svolgimento di un determinato lavoro, molte organizzazioni preferiscono puntare sulla formazione funzionale, il che non aiuta a sviluppare esperienze diversificate. Inoltre, gli stessi dipendenti hanno spesso difficoltà ad abbandonare la funzione alla quale sono addetti. In alcuni casi, ciò porta ad una percezione di mancanza di prospettive di carriera e, di conseguenza, alla fuga dei talenti.
Il secondo problema è l’assenza di una pianificazione della carriera anche da parte delle persone. Ho recentemente tenuto un seminario al quale hanno partecipato 25 quadri europei con un potenziale di carriera elevato. Ci si aspetterebbe che tale gruppo avesse ben pianificato il proprio piano di carriera, concordato con i propri manager. Purtroppo, meno del 20% del gruppo lo aveva fatto. Che cosa trattiene le persone dal farlo? Le motivazioni sono molteplici e varie ma, fondamentalmente, le aziende non spiegano chiaramente ciò di cui hanno bisogno e non forniscono alcuna garanzia affinché si possano accettare dei rischi. Inoltre, le persone non investono personalmente sulla propria carriera, ma contano sul fatto che sia l’azienda per la quale lavorano a fornir loro tale opportunità.
L’esperienza presso InBev
Sin dalla sua costituzione nel 2004, InBev ha attraversato cambiamenti importanti ed ha dovuto affrontare pesanti sfide. Elemento fondamentale per l’azienda è stato il poter disporre di un numero sufficiente di persone dal calibro e dall’esperienza notevoli, richiesti per rispondere a tali sfide a livello mondiale.
Per questa ragione, ci siamo posti domande importanti. Come si può ideare un concetto che descriva il modo in cui l’azienda intende preparare le proprie persone, così che possa essere inteso facilmente e non richieda un notevole supporto da parte della funzione RU per renderlo efficace? In che modo si possono incoraggiare i dipendenti a rischiare dal punto di vista della propria carriera? Infine, come possiamo provare che le persone sono pronte a cambiare il proprio percorso di carriera per sfruttare a pieno i propri punti di forza e sviluppare una reale vastità di esperienza e capacità?
Per non deludere le vostre aspettative, InBev non ha risposto a pieno a tali domande, ma ha intrapreso grandi passi in tal senso. La buona notizia per InBev consiste nel fatto che si tratta di un’azienda eccellente per l’introduzione di concetti semplici, ma che aggiungono grande valore e ha dimostrato una grande capacità nell’implementazione coerente di tali idee in tutto il mondo.
Il concetto alla base dei Piani di Carriera di InBev
Nel 2005, il Corporate Leadership Council ha condotto un importante studio a livello mondiale sullo sviluppo dei talenti. Sono stati intervistati 11.000 tra impiegati e manager di 60 differenti organizzazioni in circa 30 paesi. Parte dello studio è stato incentrato sui fattori chiave che hanno maggiore impatto sullo sviluppo degli individui. In conclusione, il fattore principale che più influenza lo sviluppo del potenziale è la portata della sfida per quello stesso individuo, più grande è la portata della sfida maggiore sarà lo sviluppo. Anche se ciò risulterà scontato, si è deciso di andare avanti con l’identificazione delle aree percepite come le più sfidanti dalle persone. Le quattro aree includevano: gestione delle persone, gestione dei progetti, gestione del business ed esperienza su attività principali del business stesso. Stranamente le aree con minore impatto sullo sviluppo risultavano essere le richieste di spostamenti funzionali e geografici (nelle risorse umane spesso includiamo già tali richieste quali criteri necessari per la copertura di posti da dirigenti).
Quindi, abbiamo discusso tale idea con i dirigenti ed i quadri di InBev. C’era una forte correlazione tra la ricerca e le nostre decisioni tanto che abbiamo deciso di sviluppare ed implementare il concetto per InBev. Qui di seguito, alcuni concetti esplicativi:
- I ruoli attinenti alle Persone sono i ruoli nei quali la sfida più sentita riguarda la gestione e la leadership degli individui. Lo studio mostra come la gestione delle persone abbia un impatto maggiore sullo sviluppo individuale, soprattutto su aree particolari come quelle la responsabilità dei team, l’allocazione delle risorse, le deleghe e l’assunzione di nuovi dipendenti. Tutto ciò è probabilmente riconoscibile in ogni esperienza aziendale.
- I ruoli di Project management hanno di solito una durata di un anno e sono generalmente a tempo pieno. Avviare e consolidare l’attività commerciale, per esempio, sono compiti pertinenti a tali ruoli, oltre all’implementazione di nuovi processi e sistemi. Alcuni dipendenti vogliono esser certi che al loro rientro troveranno immutato il posto che lasciano. In realtà, di solito il progetto li cambia così tanto che l’ultima cosa che si augurano è ritornare a svolgere il vecchio lavoro.
- I ruoli dell’area Business rappresentano quelle posizioni per le quali la sfida più grande è legata alla gestione commerciale dell’attività. Le persone vogliono avere un contatto diretto con i clienti, i prodotti, i ricavi, le spese ed in particolare vogliono poter produrre profitto.
- I ruoli legati al Core-Job costituiscono quei ruoli che normalmente assoceremmo a funzioni quali HR, IT, Amministrazione e Finanza, ecc.
Come funzionano i Piani di Carriera nella pratica
Diamo adesso un’occhiata alla figura 1. Possiamo constatare che si tratta di una semplice griglia in cui viene delineato il percorso di carriera di un VP Finance, nella quale le colonne indicano le aree sopra descritte (Persone, Project, Business e Core-Job) e le righe i livelli di gestione. Le frecce indicano i lavori svolti dall’inizio della sua carriera sino ad oggi. È entrata in InBev come tesoriere ed ha lavorato nel team commerciale per un anno. È stata impegnata in un progetto Finance per un ulteriore anno e poi è ritornata alla tesoreria dove ha lavorato sino a ricoprire il massimo livello. Ad un certo punto, ha voluto provare l’esperienza nella gestione delle Risorse Umane e le è stata offerta la posizione di Direttore di Stabilimento in una parte remota del Brasile, posizione inferiore rispetto a quella occupata in precedenza. Ha accettato! Ha lasciato il suo comodo posto da Capo Ufficio un venerdì sera ed il lunedì seguente si è presentata come nuovo Plant Manager ai 200 operai dello stabilimento, spiegando loro che non aveva alcuna conoscenza riguardo la produzione, la logistica e qualsiasi altra cosa di immediato rilievo. Diciotto mesi dopo ha lasciato quel posto accettando un ruolo a livello mondiale per implementare un sistema di pianificazione aziendale (zero based budgeting) in tutta la InBev. Coloro che hanno esperienza in pianificazione aziendale integrata, sanno bene quanto sia arduo tale compito. Attualmente, lei occupa il posto di Vice Presidente Finanziario a Mosca. Le abbiamo posto le seguenti domande:
- Qual è stato il ruolo più appagante per lei? La posizione di Plant Manager. Ho capito molte più cose riguardo le persone (e me stessa) durante quei 18 mesi di quanto non mi fosse accaduto prima.
- Riguardo a cosa si sarebbe comportata diversamente? Con il senno dipoi, avrei preferito dedicarmi all’esperienza commerciale prima nella mia carriera. In realtà, ho ricoperto ruoli amministrativi per un po’ troppo tempo.
- Quali sono le sue aspirazioni per un prossimo incarico? Ho appena assunto un nuovo ruolo, perciò, non ho pensato molto al futuro.
Ciò significa che in realtà ha buona possibilità di diventare il prossimo VP Supply, un Presidente di un’area geografica o il prossimo CFO, con due cambi di posizione! Non ho idea del possibile risultato.
Quindi, con il suo background, siamo di fronte ad una vera e propria situazione win-win. Se ricordiamo che InBev richiede ai propri dipendenti di essere pronti ad affrontare una varietà di sfide aziendali, a questo punto lei fa chiaramente parte di queste persone. E’ pronta ricoprire una delle tante posizioni chiave nel momento in cui dovesse presentarsi l’opportunità.
Fate una prova
Passiamo adesso a completare il vostro grafico, impiegheremo circa 10 minuti. Disegnate voi stessi una griglia 5x4, simile a quella nel diagramma e tracciate la vostra carriera. Giusto un paio di regole prima di cominciare.
- Per decidere quale colonna utilizzare, ponetevi la domanda “quale ruolo ha rappresentato per voi la maggior sfida?”
- Mantenetelo semplice per ora e assicuratevi che ogni ruolo venga registrato in una sola colonna.
Una volta fatto ciò, ponetevi le stesse domande. “Qual è stato il ruolo più appagante per voi?” e “Che cosa avreste fatto diversamente?” Adesso guardate al futuro e pensate da dove potrebbe giungere la vostra prossima grande sfida. A questo punto, provate a pensare in modo diverso. Molti di voi che state leggendo tale articolo faranno parte della funzione HR. Se non avete alcuna esperienza in ambito commerciale, chiedetevi il perché. Avete deciso consapevolmente di non provare tale esperienza? Per caso, avete rinunciato a diventare CEO e, se si, quando avete preso tale decisione e perché? (chiedo scusa a chi è già CEO!).
L’implementazione dei piani di carriera
Ritorniamo alla situazione di InBev. Abbiamo adesso un concetto che funziona (che si è rivelato più complesso rispetto all’esempio nella figura 1) e potremmo considerare di implementare tale idea. Abbiamo gestito un progetto pilota nell’area Finanza, sicuri che l’idea si sarebbe rivelata molto valida. La piena implementazione deve essere pianificata attentamente. Poiché non posso descrivere tutti i punti di implementazione, qui di seguito trovate alcuni dei punti salienti e delle lezioni apprese:
- Includere il metodo nei processi HR esistenti - È buona prassi includere tale concetto nei processi esistenti e non lanciare un ulteriore iniziativa!
- Definire gli obiettivi- È fondamentale concordare con i massimi livelli aziendali che cosa si sta tentando di conseguire e sul perché. Più si riesce a legare gli obiettivi ai valori aziendali meglio è. Per le aziende di pubblicare gli obiettivi è una questione di scelta, ma la loro definizione è assolutamente imprescindibile.
- Formare i dipendenti a tutti i livelli- Sebbene si tratti di un concetto semplice, formare le persone affinché possano pianificare la propria carriera rappresenta un elemento cruciale per il successo dell’iniziativa. I Dirigenti dovrebbero essere formati per primi in modo da supportare l’implementazione del modello. La formazione costituisce anche un buon metodo per ottenere commenti sulle modalità di implementazione.
- Comunicare i trasferimenti – Rendere noti i trasferimenti interni e i movimenti di carriera (in particolare i più insoliti) rafforza i principi alla base del modello, dimostra che l’azienda ci crede fermamente e che si tratta di idea valida.
- Confrontarsi sulle problematiche- Problemi potrebbero verificarsi sul metodo con cui i piani di carriera vengono applicati ai professionisti e sul come gestire le persone che preferiscono non essere trasferiti. Le risposte saranno differenti a seconda delle aziende ed è necessario affrontare le problematiche alquanto precocemente.
Quindi, tale metodo si è dimostrato efficace per InBev?
Siamo ancora agli inizi, ma i risultati sono incoraggianti. InBev ha attualmente implementato tale modello a livello mondiale, includendolo tra i tanti processi HR esistenti in azienda. L’organizzazione sta utilizzando i piani di carriera per definire i criteri necessari per ricoprire i ruoli più manageriali, a cui sono legati gli incentivi.
E’ stato realizzato un piano di formazione manageriale destinato ai neo-assunti (più di 100 all’anno) per incoraggiarli a sviluppare l’attitudine alle sfide fin dalle prime fasi della propria carriera.
Si è subito constatato che le persone si candidano per ruoli funzionali allo scopo di rispondere ad una vera e propria sfida, cosa che non avveniva in precedenza, e che ci siano attualmente esempi importanti di trasferimenti dalla Finanza al Commerciale, dal Commerciale alla Distribuzione del prodotto e dalle Risorse Umane alla Distribuzione del prodotto!
Infine, il risultato più importante consiste nel fatto che attualmente molti manager utilizzano la terminologia legata ai piani di carriera quando si discute di temi riguardanti i trasferimenti dei dipendenti, e ciò rappresenta una prova rilevante dell’efficacia del modello implementato.
Chris Paden
Chris ha ricoperto posizioni da CEO per Bass ed Interbrew ed è stato Direttore HR in InBev nel Regno Unito. Dopo aver lavorato in Europa Occidentale, è diventato Global Director fo Talent lavorando in Belgio.
Chris Paden è consulente HR e lavora attualmente con molte delle maggiori multinazionali sui temi della progettazione organizzativa e la gestione dei talenti.
Per ulteriori informazioni, inviare un e-mail a chris.paden@virgin.net o contattarlo al numero telefonico 01889270631.
