La crisi della leadership - La nuova indagine sulle Migliori Aziende per i Leader
La carenza di talenti a livello globale, causata dall’imminente pensionamento dei baby boomer, sta peggiorando. Secondo Hay Group, società di consulenza globale, la fame di leadership in mercati maturi, quali gli Stati Uniti e la Gran Bretagna, unita alla domanda di nuovi leader nelle economie asiatiche in fase di espansione, come Cina ed India, impongono alle organizzazioni locali di intraprendere azioni urgenti.
Hay Group, in collaborazione con Chief Executive Magazine, ha pubblicato i risultati dell’indagine “Le Migliori Aziende per i Leader”. L’indagine rivela come le aziende in Europa e America del Nord stanno iniziando a riconoscere l’urgenza di formare nuovi leader per sostituire la generazione dei baby boomer, oramai prossima al pensionamento.
Per il 2007, l’indagine annuale sulle “20 Migliori Aziende per i Leader” ha preso in esame circa 800 aziende, posizionando la General Electric in testa alla classifica, seguita da Procter & Gamble.
Tabella 1: Le 20 Migliori Aziende per i Leader del 2007
| Le 20 Migliori Aziende per i Leader del 2007 | Le 20 migliori Aziende per i Leader del 2006 |
| 1. General Electric (1) | 1. General Electric |
| 2. Procter & Gamble (2) | 2. Procter & Gamble |
| 3. Johnson & Johnson (5) | 3. PepsiCo |
| 4. Unilever | 4. Citigroup |
| 5. Coca-Cola (10) | 5. Johnson & Johnson |
| 6. Siemens | 6. HSBC Holdings |
| 7. PepsiCo (3) | 7. BASF |
| 8. L’Oréal | 8. Home Depot |
| 9. Toyota Motor | 9. IBM |
| 10. Hewlett-Packard (19) | 10. Coca-Cola |
| 11. GlaxoSmithKline (17) | 11. Dell |
| 12. Novartis (13) | 12. Microsoft |
| 13. Pfizer | 13. Novartis |
| 14. HSBC Holdings (6) | 14. Verizon Communications |
| 15. 3M Company | 15. Nestlé |
| 16. Eli Lilly | 16. Lockheed Martin |
| 17. BASF (7) | 17. GlaxoSmithKline |
| 18. McDonald's Corporation | 18. Amgen |
| 19. Amgen (18) | 19. Hewlett-Packard |
| 20. Vodafone | 20. BAE Systems |
L’indagine rivela che esiste un ben definito insieme di procedure per sviluppare e trattenere la prossima generazione di leader. Investire oggi in queste procedure cruciali potrebbe comportare un vantaggio per le organizzazioni.
Tabella 2: Best Practices
| 2007 Best Practices | 2006 Best Practices |
| 1. Le opportunità di sviluppo manageriale sono rese disponibili ai manager | 1. Avere, ad ogni livello, dei leader che si concentrano nella creazione di un clima lavorativo che motiva i dipendenti a lavorare al meglio. |
| 2. I manager sono responsabili della creazione di un clima lavorativo che motivi i dipendenti a dare il meglio. | 2. Garantire che l’azienda consideri lo sviluppo della leadership una priorità chiave. |
| 3. Si forniscono formazione ed altre attività intese ad aiutare i team di leadership a lavorare insieme in modo più efficace (es.: coaching di gruppo, programmi di formazione per team intatti). | 3. Fornire formazione e coaching per aiutare sia gruppi di leadership, sia i leader singoli, a lavorare insieme più efficacemente. |
| 4. Il talent management è guidato da un’analisi approfondita dei ruoli che devono essere coperti nel futuro. | 4. Rotazione di ruoli per gli alti potenziali. |
| 5. Le opportunità di formazione e sviluppo manageriale sono dirette ad aiutare i leader ad effettuare la transizione a nuovi ruoli. | 5. Programmi di sviluppo manageriale esterni per manager di medio livello. |
| 6. Lavorare all’estero/esperienze internazionali | 6. Moduli di leadership basati su Web per manager di medio livello. |
| 7. I nuovi assunti partecipano a programmi di orientamento formali affinché siano pronti ad assumere posizioni da leader. | 7. Programmi di Master per manager di livello medio. |
“Non esiste una soluzione semplice” - dice Rick Lash, responsabile della sezione Leadership e Talento per Hay Group in Nord America - “se le organizzazioni vogliono assicurarsi la disponibilità del leader giusto nel ruolo giusto non solo per affrontare le carenze future di talenti, ma anche per continuare a crescere in un’economia globale sempre più volatile, devono destinare massicci investimenti per il lungo termine.” sostiene Lash.
“Le organizzazioni devono preoccuparsi dell’offerta di leader futuri, ma anche di capire quali saranno i ruoli futuri critici per guidare la strategia di business,” ha commentato.
Nello studio, 86,1% dei partecipanti crede che, rispetto ad alcuni anni fa, l’urgenza di formare leader nella propria organizzazione sia aumentata.
L’indagine identifica sette “best practice” che sono le più efficaci per lo sviluppo della leadership. Tuttavia, sono le prime tre dell’elenco che trascinano le altre. Se le aziende sono disposte ad applicare seriamente queste tre “best practice”, le chance di mantenere pieno il loro carnet della leadership cresceranno esponenzialmente.
Le tre principali “best practice” fra le sette identificate per il 2007 pesano per il 68% della variabilità nei risultati di sviluppo della leadership. Le migliori organizzazioni nella formazione della leadership hanno ribadito con forza le condizioni necessarie per una leadership sostenibile. Tre sono gli elementi chiave: lo sviluppo della leadership di ogni tipo avviene ad ogni livello dell’organizzazione, i manager sono ritenuti responsabili per il loro comportamento di leadership ed il clima lavorativo che creano, lo sviluppo di gruppi è altrettanto critico dello sviluppo dei singoli.
Se queste tre condizioni non sono mantenute con fermezza, le organizzazioni perdono solo tempo, sforzi e denaro con interventi spot che non sono sostenibili.
Le ultime quattro azioni per lo sviluppo della leadership combinate fra loro comportano una variazione del 77% nei risultati di sviluppo della leadership, vale a dire insieme aggiungono solo il 9% alla varianza delle tre “best practice” principali.
L’indagine annuale sulle “20 Migliori Aziende per i Leader” ha considerato un totale di 790 aziende per determinare la classifica. Di tutte le aziende nell’analisi, il 47.1% hanno sede in Europa, il 31.2% in Nord America, il 15.0% in Asia/Pacifico, ed il resto nel Medio Oriente/Africa ed America del Sud e Centrale.
Hay Group
Siamo una società di consulenza di direzione globale che lavora con i leader delle organizzazioni per tradurre in realtà le strategie. Sviluppiamo i talenti, aiutiamo le persone ad essere più efficienti e le motiviamo in modo che diano il meglio di sé. Abbiamo più di 7.000 clienti e con 88 uffici in 47 paesi possiamo seguirli in ogni parte del mondo. Collaboriamo con realtà private, pubbliche e non profit, in ogni settore d’attività, e aiutiamo ognuna di queste così differenti realtà e definire ed affrontare l’unicità delle loro sfide di business, nonché l’unicità delle loro culture d’impresa.
Per ulteriori informazioni, o per fissare un colloquio con un esperto dell’indagine, il contatto è: Mitch Kent; 215 861 2315; mitch_kent@haygroup.com.
