Trattenere i talenti – conoscere l’importanza della retribuzione estrinseca ed intrinseca
di Alberto Gabbai, Presidente e Fondatore di Cezanne Software
Se ti occupi di risorse umane o sei un manager con responsabilità che vanno oltre la tua area di competenza, devi necessariamente confrontarti con i temi riguardanti la retribuzione.
Periodicamente dobbiamo valutare le performance dei dipendenti per decidere se un aumento debba essere concesso o meno; dobbiamo approntare piani di carriera e successione per assicurare che l’organizzazione possa continuare a crescere, assegnando la persona giusta ad un nuovo (e meglio retribuito) incarico; dobbiamo erogare formazione affinché le persone possano cambiare ruolo, e il pensiero basilare è che quel nuovo ruolo sarà meglio retribuito di quello attuale. Perfino quando siamo in fase di selezione, la negoziazione sulla retribuzione assorbe tempo e energie.
Quando parliamo di compensation di solito pensiamo al denaro, sebbene questa possa assumere forme diverse: stipendio, bonus, stock options e benefits. Molti dipartimenti HR hanno raggiunto un buon livello di affidabilità nella pianificazione di politiche retributive, matrici e linee-guida per assicurare che le persone siano trattate quanto più equamente ed oggettivamente possibile, aiutando allo stesso tempo l’organizzazione a tenere sotto controllo i costi del personale. Sappiamo anche che esistono altri elementi della retribuzione, più soft, che giocano un rolo importante: i benefit legati al ruolo (come il condominio alle Grand Cayman, descritto nel romanzo di John Grisham “Il socio”) o all’organizzazione: per esempio alcune aziende permettono di portare i bambini sul posto di lavoro, in modo che i genitori non si debbano preoccupare di babysitter o asili. Questo genere di benefit è difficile da tradurre in termini monetari, poiché ha un valore diverso per persone diverse, ma gioca un ruolo decisivo nel trattenere i talenti all’interno dell’organizzazione.
Tuttavia, questo non chiarisce l’intera questione, ed è il motivo per cui ho trovato la teoria sulla compensation del dr. Ichak Adizes rivelatrice ed istruttiva. Il dr. Adizes, nel suo libro “Corporate lifecycles”, afferma che la compensation in qualsiasi tipo di organizzazione è composta da due categorie di retribuzione: estrinseca ed intrinseca. Quella estrinseca è composta dagli elementi precedentemente menzionati, ovvero denaro e benefits. Dobbiamo, invece, affrontare la categoria definita intrinseca, che può essere collegata al lavoro stesso.
Il dr. Adizes identifica tre forme di retribuzione intrinseca: quella legato alla mansione, quella riferita al potere che deriva dal ruolo ed infine la soddisfazione che deriva dalla percezione che il proprio lavoro sia parte di uno schema inserito nel più ampio concetto di mission aziendale. Per esempio, il lavoro vero e proprio diventa ricompensa quando si è veramente soddisfatti di ciò che si fa, e questa sensazione può essere la ragione principale per cui si lavora in una data azienda, e quindi gioca un ruolo determinante nel trattenere i talenti. Un esempio del secondo caso, sebbene leggermente distorto, è ciò che mi è accaduto quando recentemente ho passato il controllo passaporti. I miei documenti erano in regola, avevo fatto tutto quello che andava fatto, ciò nonostante l’impiegato dell’ufficio immigrazione mi ha trattenuto per 10 minuti leggendomi, in maniera veramente gentile, le regole previste per l’immigrazione. Perchè? Il suo lavoro gli dà questo potere, e a volte questo assume la forma di una grande gratificazione. Per quel che riguarda il terzo elemento, è la mission, e non il denaro, a motivare i volontari, che spesso lavorano molto, anche se non più di quanto facciano i dipendenti strapagati.
Mentre i quattro componenti estrinseci sono sempre considerati nella valutazione del proprio ruolo, gli elementi intrinseci non sono solitamente ritenuti dalle organizzazioni parte del sistema retributivo.
Le motivazioni reali del perchè un dipendente resta in un’organizzazione o decide di lasciarla sono spesso nascoste in questi elementi intrinseci. Conoscere l’equilibrio di questi componenti nella percezione di ogni dipendente è cruciale per sviluppare un sistema di retribuzione che vada oltre il mero compenso monetario, e che permetta alle organizzazioni di spendere solo ciò che è necessario, e non di più, in denaro e, allo stesso tempo, consenta di assumere e trattenere i talenti.
