La cultura corporativa: una idea convincente o muy imprecisa.
Definir qué es la cultura corporativa puede resultar muy difícil. Una definición intuitiva y sencilla es la siguiente: “la manera en que se trabaja por aquí”. Se trata de una definición más precisa de lo que podría parecer a simple vista. Naturalmente, para definir y comunicar “cómo se trabaja por aquí” hay que definir los valores básicos de la compañía, su misión, su estrategia, sus normas, sus reglas y, la imagen que la marca comunica al mercado y al público en general.
Muy pocas compañías se han constituido alguna vez a partir de la cultura corporativa con la idea de construir una comunidad de personas; pero, de hecho, la mayoría de las organizaciones, algún tiempo después de su fundación, se convierten en una comunidad de personas y sus resultados, su imagen, su evolución y a veces su misma existencia, se basan en el comportamiento de las personas.
Gestionar una compañía como una entidad cultural, como una comunidad de individuos guiados por una cultura común, basada en valores, misión y estrategia compartidos, puede representar una herramienta poderosa para garantizar que la organización consiga buenos resultados y una gran capacidad de adaptación a los cambios externos. Estos son dos factores fundamentales para alcanzar el doble objetivo de crear valor para los clientes y de crear valor para los accionistas, valores que representan el objetivo final y la razón de ser de la compañía.
La cultura corporativa tiene gran impacto en muchos aspectos de la compañía.
Me centraré en tres de estos aspectos que tienen especial relevancia para la función de RRHH: la relación entre la cultura y los planes retributivos, cómo debería influir la cultura corporativa en el proceso de selección, y la relación entre la cultura corporativa y la globalización.
La manera en la que una compañía retribuye a sus empleados depende de los roles y las conductas que quiere recompensar. Por ejemplo, en una empresa en la que la cultura esté muy orientada al aspecto comercial se tenderá a retribuir mejor los roles de ventas y a promover la carrera de las personas que han desempeñado estas tareas comerciales. El mismo concepto se aplica a las compañías que tienen una cultura orientada a la ingeniería. Otras organizaciones pueden pensar en la promoción interna como parte de su cultura: en estos casos, normalmente las retribuciones son bajas al principio y tienden a aumentar significativamente a la vez que la persona avanza y crece dentro de la organización. Esto es, por lo general, señal de una cultura fuertemente competitiva y de un ambiente donde no todos son capaces de hacer carrera. Continuando con los ejemplos, las compañías con una cultura burocrática premian y promocionan a las personas que respetan las reglas, mientras que las compañías con una cultura creativa recompensan a aquellas que son capaces de salirse de los esquemas establecidos y que demuestren capacidad de iniciativa.
En resumen, la cultura corporativa determina las políticas retributivas y, al mismo tiempo, las políticas retributivas definen la cultura.
Un plan retributivo y de carrera que refleja la cultura corporativa atraerá a un cierto tipo de personas cuando la compañía empiece un proceso de selección. Sin embargo, éste no es el único modo en el que la cultura corporativa puede afectar al proceso de selección. En estos procesos, las organizaciones deberían tener en cuenta sus propios valores, reglas y normas para contratar y luego retener los candidatos que tienen una personalidad coherente, o por lo menos no en contraste, con la de la compañía. Esto es importante no tanto para proteger la cultura corporativa sino para que el proceso de selección tenga un resultado positivo. De hecho, una persona en sintonía con la cultura de la organización prosperará en su trabajo, mientras una persona en disonancia probablemente no durará mucho con lo que la selección habrá resultado costosa e inútil.
La cultura corporativa se traduce en comportamientos, normalmente observables externamente. Cuanto más conocidos son el nombre de una compañía o su marca, más importante resulta que los comportamientos de los empleados sean coherentes con la imagen y la cultura corporativa, especialmente en el caso de los empleados que están en contacto directo con los clientes.
Este objetivo puede resultar un verdadero desafío para las compañías globales, que muy a menudo trabajan en mercados muy diversos donde la cultura de la compañía inevitablemente se mezcla con la de las personas locales. La selección, la formación, las políticas retributivas, los planes de carrera… son procesos que hay que considerar atentamente, y de alguna manera contextualizados, pero que hay que mantener firmemente alineados con la cultura corporativa y con la imagen proyectada por la marca.
“La manera en que se trabaja por aquí” se convierte entonces en “la manera en que se trabaja en esta compañía en todo el mundo”; se trata de un concepto muy importante que puede y debe representar una ventaja competitiva, pero que también resulta un gran desafío para las compañías verdaderamente globales.
Un requisito necesario para superar este reto es disponer de un sistema para la gestión del talento que proporcione una visibilidad global de todos los empleados a nivel mundial y que, al mismo tiempo, pueda adaptarse a las diferentes necesidades locales en cuanto a la gestión de recursos humanos. Por esta razón muchos clientes de Cezanne Software han implantado sistemas y procesos que se utilizan de manera constante en todas sus filiales de todo el mundo.
