Carlo Zucchini, Director de Organización y Planificación de Recursos Humanos de Thales Alenia Space, habla con Giorgio Sparacino sobre cómo los organigramas son una herramienta de gran valor para su compañía internacional.

Thales Alenia Space es una joint venture entre Thales y Finmeccanica y es una referencia mundial para el desarrollo del sector espacial: desde la navegación hasta las telecomunicaciones, desde la meteorología hasta el control medioambiental y desde la defensa hasta la ciencia y observación. Como entidad compleja, con 11 industrias localizadas en 4 países europeos y más de 7.200 empleados, la coordinación internacional entre la compañía y con sus sucursales nacionales es clave, especialmente cuando tienen que gestionar los organigramas de la empresa.

Mr Zucchini, Thales Alenia Space es una compañía compleja, ¿puede contarme más sobre su estructura y sus funciones?

En Italia, tenemos aproximadamente 2.200 empleados trabajando en proyectos en Roma, Milán, Turín y L´Aquila. Además, 4.300 empleados trabajan en tres operaciones francesas en Toulouse, Cannes y Colombes, y en Bélgica y España. A nivel organizacional, la joint venture tiene una estructura de gestión internacional. Ésta es más importante que las estructuras estatutarias nacionales, donde están las filiales legales. La gestión internacional de la estructura está compuesta por 220 puestos organizacionales formales cubiertos por personas italianas y francesas.

Yo estoy a cargo de la Gestión de Recursos Humanos y mi función también incluye la responsabilidad de la organización, costes de los empleados y la administración (por ejemplo, definición e implementación de las políticas de compensación). Además, como parte de la joint venture con Thales en el campo del espacio, soy también Director Internacional de Organización y Planificación.

¿Qué le llevó a decidirse por la gestión de organigramas?

Uno de los objetivos de implantar una herramienta de organigramas era el deseo por facilitar la comunicación entre todos nuestros empleados internacionales.

Con HRCharter, cuyo proveedor es Tekno, pasamos de utilizar los organigramas en formato papel (pdf) a utilizar una herramienta que, a través de la creación de un organigrama dinámico, permite a todas las personas acceder al sistema, mirar la estructura de la organización y encontrar el registro apropiado con la información individual de los managers (información personal, email, número de teléfono, foto, etc.) En este sentido, es posible averiguar quién está a cargo de un área específica en un compañía grande, así como ver qué managers de la organización están a nivel internacional.

Con organigramas estáticos en la intranet, sólo es posible buscar por organización; no se puede buscar inmediatamente un manager o bajar a un nivel más bajo de la organización, para ello tiene que hacer múltiples búsquedas. Gracias al organigrama dinámico, la búsqueda es más inmediata. Puede empezar la búsqueda desde un nombre o unidad organizacional, y encontrar la información que está buscando.

¿Cuáles fueron las dificultades durante la fase de implementación?

Cuando automatizas un proceso siempre hay, al principio, temas en continuo cambio. Las novedades crean pánico para quienes no están acostumbrados a utilizar ordenadores pero, después del desconcierto inicial tiene lugar una fase de ajustamiento, durante la cual las personas empiezan a utilizar la aplicación a diario y pronto se observan las ventajas en términos de simplicidad y valor añadido.

En este momento estamos en el proceso de implementación de muchos y nuevos sistemas – desarrollo y evaluación de los empleados, puesto, gestión de las políticas de compensación... Tengo que recordar que hay que dar tiempo para que estos cambios sean asimilados, especialmente por los empleados quienes, hasta hace solo dos o tres años, solían trabajar en un entorno más nacional que internacional. El cambio cultural asociado al trato con personas extranjeras a diario puede ser significativo. El proceso de asimilación forma parte de una política que pone énfasis en la transparencia de las políticas de compensación y organización. Este es uno de los objetivos de Thales. Es por esta razón por la que utilizamos herramientas, como HRCharter, con la que diseñar una estructura de la organización visible y reflejar los cambios en el momento, es importante.

En su opinión, ¿cuál es la relación entre la tecnología y la gestión de recursos humanos?

Aunque soy responsable de Recursos Humanos, voy al paso de la tecnología. Soy ingeniero electrónico, por tanto creo que la informática juega un papel fundamental en los RRHH. Hace quince años, un gurú americano dijo que el futuro de los recursos humanos se asociaba a su capacidad de automatizar procesos y distribuir la información; de otra manera la función de RRHH desaparecería.

De hecho, si observamos las compañías best-in-class, la gestión de recursos humanos mira cada vez más hacia este concepto. El proceso de automatización está empezando a ser cada vez más común, dar soporte a los managers en la gestión de los empleados e identificar a las personas adecuadas en términos de desarrollo, carrera y compensación.

Siempre digo que los managers de RRHH que trabajan conmigo tienen que dejar a un lado la parte administrativa y contractual para llegar a ser un partner de negocio. Para muchos de ellos, este no es una tarea fácil porque significa que tienen que aprender nuevas habilidades; tienen que entender que no es suficiente aprender cómo tratar conflictos o gestionar la administración, también necesitan dar soporte a los gerentes de línea para la planificación del trabajo y del negocio. Creo que necesitamos este tipo de cambio; el mundo de la tecnología y el de RRHH deben ir juntos.

La versión completa de esta entrevista está en Persone&Conoscenze review, n. 39, May 2008